如何“管”出教师的积极性和主动性

考核是制度管理的核心内容之一，但是不是只有用类似的给教师绩效排名的方式才能激发其工作的热情和积极性？是不是只有越来越具体的量化分数才能实现有效管理？教师是不是也能高度认同这样的管理方式？如何根据教师工作的性质设计能够真正调动教师工作积极性和主动性的管理制度，是现代学校制度建设的关键。

从短期效果看，绩效（量化）考核在学校管理各方面确实发挥了不小的作用，但有很多方面的工作无法被绩效考核方案涵盖，因为教师工作的对象是“人”，教书育人岗位性质的特殊性、复杂性远不是通过几行考核数据就能客观呈现的。之所以大家热衷于用量化的方式呈现教师工作的实绩，以绩效排名的方式展示贡献的大小，说到底是希望通过强有力的“管控”和“竞争”，用数据和一定的利益驱动来调动教师的积极性。

我不反对在学校管理中有考核，但也不认同将所有工作量化，用绩效考核给教师排名的做法。所以从建校之初，我们首先从讨论“教师规矩”入手，让教师们基本上明确学校的运行常规；在认同的基础上，学校与教师个人签订了“工作契约”，明确各自权责。说到底，采取的是一种底线管理的方式。我们将教师各项工作用“教师规矩”“班主任工作标准”“学科教学工作标准”等确定下来，既确定常规工作必要的基础下限，又给教师的创造性工作提供充分空间。这些标准的制定者是教师，每年通过全体教师大会进行全员讨论、修订，修订的过程就是内化的过程。因此，大家对各类制度性的标准认同度高、执行到位。

在教师考核方面，我们采取的机制之一是赢分。它包括团队赢分、个人赢分两部分。赢分结果不排名，而是与前面的“标准”“规矩”相对应。只要各项赢分达到相应分值，就确保达到底线分数（底线管理），某方面积分高的个人或团队可以获得单项表彰。当然，没有排名不代表疏于管理。我们更看重的是教育性评价，这种评价的目的是为了改进，因此我们特别注重过程的诊断、收集与反馈。

校长在评估中心协助下，每月精心设计和组织一次学生问卷调查活动或座谈会，每学期组织两次教师诚信问答，学期末组织一次模糊考核。这些信息和数据能为管理者和每位教师提供很好的参考。学校面向全体教师传达的会议不多，每月只列一次，其中一项就是结合当月收集的信息进行反馈和提醒。每次聚焦范围不同，如“你们班的任课老师中，你最喜欢 老师。理由是 （学生问

卷）”“你最喜欢和 共事，理由是 （教师问卷）”。这样的信息真实、具体、接地气，结合有效反馈，能很好地促进教师的自我反思、改进和提升。

对于团队的运行诊断，除了上面提到的方法，我们还经常使用“学区（学部）自主运行评估卡”，对照评价标准，让团队中的每个人对团队整体、团队中的自己进行评估，同时提出反思和建议。这种方法不仅产生了很大的成效，而且从中收集到的很多建议能帮助管理干部进行反思，可谓一举两得。

每学期一次的全员模糊考核，可以从差距不大的数据中经过认真分析，给教师个人提出有针对性的建议。虽然这些数据在教师彼此之间是保密的，但对某方面得分不高的教师，校长或学部校长要及时进行帮助性谈话，必要时进行诫勉谈话。

没有绩效排名，各级各类评优的人选如何产生？

对一位教师的工作质量最清楚的，莫过于距离他最近的人。因此，各级各类评优最有发言权的是本学区的同事。在制定各类评优机制的时候，本学区同事推荐的占比一定是最高的。当然，由于受到各种因素的干扰，学区难以决定的时候，教师决策团和校务委员会就该发挥重要作用了。

教师决策团是经全体教师民主投票产生的，它由在群众中有较高威信的教师组成。和教师利益关系密切的各类评选，一般由教师决策团组织实施、负责解释，必要时由全体教师投票决定。例如，教师的专业技术职务竞聘在任何学校都是敏感问题。我们的方案中明确规定：获得学区、学校双重推荐资格，即在学区、学校至少分别获得全体教师的80%、70%以上教师匿名推荐的，方可参加学校的专业技术职务竞聘。竞聘方案的产生程序是：制定方案初稿——校务委员会讨论修改后提交教师决策团——教师决策团讨论后交由全体教师大会表决（教师建议可以采纳的，经教师决策团全体通过后修改；无法采纳的，由教师决策团负责解释）——全体教师表决通过率达到85%以后发布实施（通过率达不到的，由校务委员会、教师决策团共同组成的方案合议小组修改后，再组织全体教师表决，直至方案通过）。

每逢“龙泉春晚”和“教师节”两个节点，学校都要开展隆重的教师表彰活动。表彰的奖项和标准都提前发布，由学区民主投票产生候选人，再由全校集体投票产生最后的人选。

每年一次的“双选”是对教师最有效、最直接的评价。每年暑期培训期间，我们组织“双选”。这里的“双选”具有两重含义，一方面指双向选择，另一方面指学区、学校的两级选择。学校“双选”的程序包括：1.校务委员会研究“双选”实施方案，提交教师决策团讨论通过，面向全体教师公布。2．学校与教师本人进行第一次“双选”，由教师本人提前提交书面申请给学校，校务会进行聘任，择时公布。3.学区主任由校长提名或者经过民主投票产生；学区主任提名副主任或助理，由校务委员会审定、聘任。4.学区、部门联合拟定出新学年《岗位设置一览表》，教学岗以学区意见为主，学校服务岗以部门意见为主，在充分酝酿、讨论后发布，让全体教师知晓。5．先进行教学岗的竞聘，再进行管理岗、非教学岗的竞聘。学区与教师本人进行第二次 “双选”（学区层面）。教师选择学区，向学区主任提出申请。6．由新的学区管理团队对申报本学区的人选按照岗位需要进行选择。7. 选择冲突较大的人选，交由学校协调。8．学校与每位教师签订新学年“工作契约”。全体人员一年一聘。9. 对在“双选”中落聘、学校协调不成的教师，按照市教育主管部门的文件精神安置。

“双选”中的关键点是未通过“双选”教师的风险管理。因此，我们在机制设计上将风险管理前置，放在了过程中，也起到了真正帮助教师反思、成长的作用。例如，在正式“双选”前，我们一般会做两项工作：一是“预双选”，即在学年的下学期初，提前将教师个人新学年的岗位意向进行摸底，学区、学校联合对教师初步聘任结果进行审议，必要时对“待定”的教师进行及时帮扶。二是“全员聘任评议”，即在学期中利用网络问卷对全体教师进行评议。它一般包括三个选项：A.工作努力，师德优秀；B.工作中存在小问题，但善于反思、改进，态度端正；C.建议不再续聘。根据评议结果，对B、C项达到一定比例的教师，学校领导与其单独谈话或作为否决条件。

经过上面两项工作之后，存在问题的教师会进行深刻反思。在谈话后，他们的态度和行为都发生了很大的变化，在真正“双选”时都没有落聘。这是因为，教师意识到学校所做的所有工作都是在帮其成长，“待定”和“落聘”是自己造成的，与其他人无关。

没有一种管理模式是十全十美的。如何运用科学管理工具进行更人性化的管理呢？最大限度地激发员工的创造力是关键。在绩效管理方面，我们看似放下了量化和名次，实际上拿起了更有效的工具，也让学校走上了良性发展的快车道。

校长名片

张永梅，潍坊市坊子区龙泉实验小学校长。曾获“潍坊市立德树人标兵”等称号。主持和参与多项省、市级以上重点课题，多次为市级以上研讨会执教观摩课。近年来，致力于课程、课堂、教育管理等方面的研究，特别专注于国家课程校本化的实践探索和研究，带领教师们进行课程统整实验，取得了理想成果，受到广泛关注。