管理机制改革释放办学活力

任何一个组织，如果管理层级过多，就容易造成组织效率低下、信息不畅，不利于调动各层级人员的积极性，甚至最终成为工作目标落实的障碍。因此，要提高管理效能，就必须改革管理机制。

学校进行课程改革，教师每天一起协同备课、上课，需要更多的自主空间和时间作保障，但原有的管理模式难以提供这种保障。这就倒逼学校创新管理机制，调整管理架构，压缩管理层级，减少管理岗位。

学校原有的组织架构是从校长、副校长、中层部门到年级组、教研组，师生的需求往往要经过四五个层级才能传递到最高决策层，这样的结构会生出诸多繁文缛节，也使得以学生为本、以教学为中心的管理目标难以落地。于是，改革首先从压缩管理层级开始，组建了以校长为中心的校务委员管理团队，共同协商研究学校的发展规划，确定年度工作目标，制定学年工作计划。副校长、校务委员兼任中层部门主任或级部主任，管理人员由原来的34人精简到13人，实现了从一般意义上的扁平管理到级部自主管理。

管理层级压缩后，6个级部是管理运行的主体，5个部室（校长办公室、课程发展中心、教师发展中心、学生发展中心、资源管理中心）与级部的关系定位是服务与指导、监督与评价。级部与教师的关系、教师与学生的关系也是如此。在这样的架构下，级部和部门是平行主体，划定职责边界，共同服务于教师，以便让教师更好地服务于学生的成长。

新管理机制下，校委会团队角色就是更好地为教师、学生服务，同时划清与各级部、中心部门的边界，让各级部自主管理。而全体教职工反复论证形成的工作计划、工作规划、工作流程等，成为校长与各部门、各级部之间管理的 “工作契约”。同时，充分发挥董事会、校委会、家委会、教代会、教师决策团的作用，推进学校的民主管理。

管理人员少了，管理工作用什么策略推进呢？学校实行项目化管理。每个级部建立了自己的项目管理团队，对本级部的教育教学、课程建设、教师发展、学生发展、安全等全面负责。各级部、各部室将所有管理项目列出，组织梳理相关项目工作流程，如校长室工作流程、级部内工作流程、学校公共事务工作流程等，杜绝工作的随意性和盲目性。所有教师都有双重职责，既要完成教育教学任务，又要履行好学生管理、学校公共事务管理的职责。所有教师都申报承担项目，负责人根据双向选择，自主组建项目管理团队，实现学校工作“时时有人管、事事有人管”。项目过程管理中，部室的项目工作人员对部室主任负责，级部的项目工作人员对级部主任负责，学校把所有项目承担及履职情况纳入教师的绩效考核。

为建立全面质量管理体系，我们把目标管理、逆向设计应用于学校质量管理中，使年度工作达成目标清晰化、具体化，并将目标的达成度纳入干部教师的管理考核。在这样的管理模式下，管理效率不断提升，干部教师的工作积极性和创造性得到更好的发挥，各项工作也有序高效。教育教学管理联动监测机制得到进一步完善。课程发展中心、级部加强学科教师教学质量的监控、督查和指导；学生发展中心、级部联手加强班主任管理工作的过程管理、督查与指导；教师发展中心通过青年夜校、师徒结对、教学研讨、基于标准的教学评一致性教学设计等方式，为青年教师的培养、学科教师专业发展搭建平台。建立了干部主持教育教学问题项目研究机制，干部主动承担研究项目。重点项目研究初见成效，如幼小衔接项目，搭建了幼小衔接校本课程开发的主体框架，探究活动与精品课的设计形成体系，衔接教学体制构建在优化配置中得以实现。教法、学法研究平台的建立，发挥了教师研究团队的优势，引领教师诊断教情学情班情，探索标准引领、评价目标前置、逆向设计，研究教学改进及管理策略，推进教学评一致性“三阶”课堂教学策略的建构。而所有这一切，都最终促进了学校管理质量的提升和可持续发展。